Dlaczego większość fuzji i przejęć w sektorze MŚP kończy się fiaskiem?

Fuzje i przejęcia brzmią kusząco w teorii – obiecują szybki wzrost, dostęp do nowych rynków i efekty synergii. Rzeczywistość? W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw znaczna część takich operacji kończy się rozczarowaniem. Badania międzynarodowe nie pozostawiają złudzeń: od 70% do 90% fuzji i przejęć MŚP nie realizuje założonych celów lub wręcz niszczy wartość (Harvard Business Review, DealRoom). Polska, gdzie MŚP stanowią 99% wszystkich firm, nie jest wyjątkiem – około 70% transakcji upada, głównie przez brak realnych synergii przychodowych (Blackpartners).

Co stoi za tą alarmującą statystyką? Przyjrzyjmy się głównym przyczynom i sprawdźmy, jak uchronić się przed kosztownymi pomyłkami.

Trzy najgroźniejsze błędy przy fuzjach MŚP

1. Nadpłacanie za cel i przecenianie synergii

Nadpłacanie to klasyczna pułapka. Właściciele MŚP, często działając bez wsparcia ekspertów wyceny, płacą premię znacznie przewyższającą realną wartość firmy. W emocjach przejęcia zakładają nierealistyczne scenariusze wzrostu, zapominając o potrzebie konserwatywnego podejścia do prognoz.

Równie niebezpieczne jest przecenianie synergii kosztowych. W teorii brzmi to świetnie: połączenie biur, redukcja kadry, miliony oszczędności. Praktyka? Pierwsze miesiące po fuzji przynoszą chaos organizacyjny, rosnące wydatki na konsultantów, podróże menedżerskie i integrację systemów IT – bez śladu obiecanych oszczędności (Blackpartners).

Protip: Zlecenie niezależnej wyceny firmie doradczej przed podpisaniem umowy to wydatek rzędu 1-2% wartości transakcji. Może uratować 20-30% Twojego kapitału przed stratą (DealRoom, Blackpartners).

2. Niedostateczne due diligence

Wielkie korporacje przeprowadzają due diligence przez miesiące, angażując zespoły audytorów. W MŚP? Często sprowadza się to do przejrzenia bilansu i nieformalnej rozmowy. Powierzchowna analiza finansowa, operacyjna i prawna ujawnia swoje konsekwencje dopiero po finalizacji – ukryte zobowiązania, nierozwiązane spory pracownicze, przestarzałe systemy czy klauzule zakazu cesji w umowach z najważniejszymi kontrahentami (Kruczek, DealRoom).

Polski rynek wnosi dodatkowe wyzwanie: rodzinny charakter wielu MŚP oznacza nieformalne ustalenia i ustne porozumienia bez dokumentacji. Mina z opóźnionym zapłonem.

3. Niedopasowanie kultur organizacyjnych

Ten “miękki” czynnik potrafi zabić transakcję szybciej niż problemy finansowe. Wyobraź sobie fuzję tradycyjnej firmy produkcyjnej, gdzie wszyscy znają się od lat, z dynamicznym startupem zarządzanym metodą agile. Konflikty wartości, odmienne style zarządzania i komunikacji paraliżują integrację skuteczniej niż jakiekolwiek bariery budżetowe (Blackpartners, Kruczek).

Polski sektor FMCG zna przypadki, gdzie po fuzji menedżerowie poświęcali więcej czasu na mediację konfliktów niż na rozwój sprzedaży (Blackpartners).

Top 5 dodatkowych powodów fiaska M&A w MŚP

Oprócz “wielkiej trójki”, eksperci wskazują również na:

• brak przemyślanej strategii – transakcja “bo inni też to robią” zamiast jasno określonego celu biznesowego,
• przeciążenie zasobów – MŚP rzadko dysponują buforem kapitałowym czy kadrowym potrzebnym do integracji,
• niefortunny timing – fuzja hoteli tuż przed pandemią czy producentów energii przed kryzysem surowcowym,
• brak zaangażowania zarządu – menedżerowie pochłonięci bieżącymi operacjami zaniedbują proces łączenia firm,
• czynniki zewnętrzne – niespodziewane zmiany regulacyjne (np. dyrektywy UE) czy zawirowania geopolityczne.

Protip: Wykorzystaj lokalne źródła, jak raporty UOKiK o fuzjach w Polsce (226 transakcji w 2016 r.), aby ocenić ryzyko specyficzne dla Twojej branży (Money.pl).

Specyfika polskiego rynku MŚP

Fuzje i przejęcia w sektorze małych firm w Polsce nabierają tempa, ale towarzyszą im unikalne problemy:

44% polskich MŚP woli nie ryzykować inwestycji z obawy przed brakiem transparentności i utratą kontroli (Moje Bankowanie). Pokazuje to skalę potrzeby edukacji i dostępu do narzędzi analitycznych.

Prompt do wykorzystania w ChatGPT, Gemini lub Perplexity

Chcesz samodzielnie ocenić ryzyko fuzji dla swojej firmy? Skopiuj poniższy prompt i wklej do ulubionego modelu AI (ChatGPT, Gemini, Perplexity) lub skorzystaj z naszych autorskich generatorów biznesowych dostępnych na stronie narzędzia lub kalkulatorów branżowych kalkulatory.

Jestem właścicielem firmy MŚP z branży [TWOJA BRANŻA, np. "produkcja opakowań"] 
z rocznym przychodem [PRZYCHÓD W PLN] i zatrudnieniem [LICZBA PRACOWNIKÓW] osób. 
Planuję fuzję/przejęcie firmy o podobnej wielkości. 
Cel strategiczny to [CEL, np. "wejście na nowy rynek regionalny"]. 
Przeanalizuj TOP 5 ryzyk specyficznych dla mojej transakcji, 
uwzględniając polskie regulacje i kulturę biznesową MŚP. 
Zaproponuj plan due diligence i 3 kluczowe KPI do monitoringu 
w pierwszych 6 miesiącach po fuzji.

Czego unikać: praktyczne lekcje z rynku

Zamiast standardowej listy błędów, przyjrzyjmy się scenariuszowi udanej fuzji w MŚP:

Faza 1: Planowanie (3-6 miesięcy przed)

• określ konkretny cel: “zwiększyć udział w rynku o 15% w woj. śląskim” zamiast ogólnego “rosnąć”,
• szacuj synergie konserwatywnie – zakładaj, że realizacja zajmie dwukrotnie dłużej niż pierwotny plan.

Faza 2: Due diligence (2-3 miesiące)

• audytuj nie tylko finanse, ale również procesy operacyjne, IT i HR,
• przeprowadź indywidualne rozmowy z kluczowymi menedżerami – pomogą wykryć potencjalny opór przed zmianami.

Faza 3: Integracja (pierwszy rok)

• komunikuj się transparentnie od pierwszego dnia – plotki niszczą morale szybciej niż faktyczne redukcje etatów,
• stawiaj na wzrost sprzedaży nad cięciem kosztów – synergie przychodowe powinny mieć priorytet (Blackpartners).

Faza 4: Monitoring (6-12 miesięcy post)

• ustanów miesięczne KPI: rotacja kluczowych pracowników, utrzymanie klientów, EBITDA połączonej struktury,
• przygotuj awaryjny plan B z możliwością częściowego wycofania się, gdyby synergie nie zadziałały.

Międzynarodowe przykłady uczą pokory – fuzja brytyjskich sieci Morrisons-Safeway pokazała, że ignorowanie preferencji klientów (narzucenie nowej marki) może doprowadzić do utraty 30% bazy w ciągu roku (DealRoom).

Jak zwiększyć szanse na sukces?

Kluczowa zmiana to nowe podejście mentalne: fuzja to nie “kupowanie firmy”, lecz kreowanie nowej wartości. W praktyce wymaga to:

• inwestycji w ludzi – zatrzymania talentów z obu organizacji poprzez programy motywacyjne,
• technologii integracyjnej – systemów ERP i CRM umożliwiających monitoring synergii w czasie rzeczywistym,
• wsparcia zewnętrznego – doradcy M&A, którzy widzieli dziesiątki podobnych transakcji, pomogą uniknąć typowych pułapek.

Dla polskich MŚP istotne jest wykorzystanie dostępnych źródeł finansowania – leasing operacyjny na nowe systemy IT czy kredyty obrotowe w fazie integracji mogą złagodzić przeciążenie zasobów (Finestro.pl).

Statystyki są bezlitosne: 70-90% fuzji MŚP nie osiąga zamierzonych celów. Nie oznacza to jednak, że należy rezygnować z tego narzędzia rozwoju. Sukces wymaga świadomości ryzyk, rzetelnego due diligence i planu integracji opartego na realnych, konserwatywnych założeniach. W Polsce, gdzie sektor MŚP stanowi fundament gospodarki, umiejętnie przeprowadzone M&A mogą stać się katalizatorem wzrostu – pod warunkiem traktowania ich nie jako transakcji, lecz jako transformacji.

Zanim podpiszesz umowę przedwstępną, zadaj sobie kluczowe pytanie: “Czy naprawdę rozumiem biznes, który kupuję, i czy dysponuję zasobami do jego integracji?”. Jeśli odpowiedź budzi wątpliwości – wróć do etapu planowania.

Redakcja

Portal finestro.pl oferuje materiały w tematyce FinTech dla MŚP i freelancerów. Recenzujemy i porównujemy oprogramowanie (fakturowanie, SaaS), pomagając wybrać nowoczesne narzędzia finansowe.